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正文 六大基本战略(4)

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    基本战略之四:资本运筹

    如果说万向在2000年前主要的成功是产业经营的成功,那么在2000年后即是资本经营的成功,并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。

    万向原先的经营能力主要体现在产品经营上,这从前面的关于产业拓展和区域扩张中可以看到。1993年后鲁冠球逐渐重视资本经营,并着手构建相应的资本经营体系,培育相关的能力。从钱潮股份的上市到财务公司的组建和申报都可以初见端倪。1995年鲁冠球还专门给我任务,要求发展部制订关于资本经营的战略方案和操作程序,这些战略和程序后来都成了万向“九五”发展规划的重要内容。

    但是鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念,他认为资本经营必须以产品经营为基础,资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念不一样,这样万向也就构建了更有效的风险规避机制,不会像德隆们一样,一夜之间倒塌。相比之下,德隆的资本经营似乎就缺乏一些理性,不讲求投资回报,不追求社会财富的增值。据万向一位参与一些收购兼并的经理介绍,万向在重庆、湖北、河南等地按照其产业发展的战略物色到的一些收购兼并目标对象,到他们谈得差不多的时候,德隆往往就会在后面横插一杠,不计成本地千方百计把别人的猎物抢走,比如通过买通内部人员等。在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技、重庆某汽车零部件公司等都遇到过高手过招的较量。这样,虽然被收购的目标对象因为万向更符合他们的发展方向、更符合他们的胃口而收购成功了,但收购的成本就要高很多了。

    在此,我们不得不对万向的产权谜底和资本经营载体作一简单介绍。正如媒体所说,万向的产权越往下越清晰,越往上越模糊,媒体在这一点上说对了,但还不足以清晰地剖析。

    下图是万向产权结构的基本示意:

    对于孙公司(包括曾孙公司)来说,产权是非常明晰的,其股权由二级子公司、母公司和外部股东构成。在子公司层面,产权也很明晰,比如代表主业的万向钱潮股份有限公司,原先股权非常清楚,由万向集团公司、外部法人股、自然人(股民)构成。后来有了中国万向控股、万向三农后,情况稍有复杂,但还是非常清晰的。但是到了母公司万向集团公司后产权就开始模糊。要是追溯到原始产权,即谁出资,谁拥有,那么应该是非常清晰的,即属于鲁冠球的。不清晰的根源来自于当年戴了一个乡镇企业的红帽子,但自从20世纪80年代与乡政府花钱买断不管后,应该说产权的外部轮廓已经非常清晰了。现在的不清晰来自于对劳动价值的认可问题。按照马克思的理论,企业的剩余价值是由劳动创造的,但要真的完全这样的话,资本家就不会投资了。按照投入产出理论,企业的剩余价值是由资本投入、劳动和技术进步共同创造的,即

    企业价值=f(资本,劳动、技术进步)

    如果说,当初鲁冠球借了4000元,创办了万向集团,那么鲁冠球只要把4000元还了,把雇员的工资发了,把税交了,那么剩下的就都是鲁冠球的了。要是这么简单的话,就不存在产权不清的问题了。如果没人提出质疑,也就没有问题。但是,万向一开始就是由7个人在一起创业的,尽管他们都是农民。后来又有第二批创业者,第三批创业者,等等。要是7个合伙人,其他6位都没有异议,那么也不存在产权不清问题。但现在要是有人向鲁冠球提出说,“万向是我们7个人一起创业的,光靠你一个人是不够的,事实上是靠我们同甘共苦,靠平时的低收入,靠万向在困难时我们都不要工资,实际上我们家里都有土地,哪怕几个月甚至一年没有工资,我们也能够靠土地里的粮食、蔬菜过活,所以万向的发展除了鲁冠球的英明、4000元原始资本外,还有我们同甘共苦的汗水”。那么对于这种质疑可能鲁冠球就不能完全解答,万向终极产权的不明晰根源就在于此。所以万向所谓的产权不清不是指外部的,而是内部的,是对由劳动形成的一块积累难以量化到个人的问题。

    在中国的民营企业里,关于产权问题,万向的例子是很典型的。

    但是,鲁冠球毕竟是鲁冠球,他对产权的处理也是非常英明的。正如伟鼎所说的那样:“如果说内部要明晰产权,那么大家都吵着要分家产了,那么就没心思工作了,万向也将没有了。”看来,万向的终极产权不硬着要去明晰,对社会、对万向、对万向员工都是有利的。否则,吵着分家产,家却垮了,那么万向为社会带来的每年几亿的税收、几万人的就业就没了,中国民营企业的旗帜就没有了。

    但是,万向还是通过某种方式让存量资产相对明晰,然后对增量资产进行明晰。对于原万向集团公司的存量资产,万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”等四大基金,因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产,万向通过成立中国万向控股、万向三农等予以明晰。
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